台積電創辦人張忠謀成功的主要原因有兩種：
- 一半是靠機會和運氣
- 另一半是靠經驗及遠見
在此文，作者將分析為何經驗及遠見是張忠謀成功的第二個原因。
遠見卓識
如果說張忠謀的成功，只是憑靠機運，那就大錯特錯。更重要的因素，是他有遠大的眼光和卓越的見識。
一般人缺乏的就是遠見卓識。
我們常犯的錯誤是，只關注某一部分或某一時刻的利益，而忽視了整體和最終的結果。凡事都要着眼長遠並做全面考量。
學習知識、累積經驗、提高智慧。
要想有廣闊的視野，則需對各方面的情況都要有一定的了解。而這些知識可以透過閱讀、工作、日常生活、旅遊、或者經驗交流等方式來獲得。
半導體未來在亞洲
在1980 年代早期，德州儀器 (TI) 在日本新開設了一家芯片工廠。 生產線開工後三個月內，該工廠生產芯片的“產量” (yield)竟然是公司在德克薩斯州工廠的兩倍。
當時張忠謀有幸被公司派往日本，去了解這產量之謎。
他當時觀察到，關鍵在於日本的員工和技術人員素質較高、流動率較低。而美國卻無法招聘到同等水平的員工。 譬如美國一處工廠的主管，其最佳人選只擁有法國文學學位，但沒有任何工程學背景。 張忠謀因此得出結論，先進半導產業的未來在亞洲。
成為大家的代工廠
1984 年，張忠謀加入了另一家芯片公司通用儀器公司。 在那他遇到了一位企業家，後來這位企業家創辦了一家只設計芯片而不生產芯片的公司，這在當時並不常見。 這企業家發現了一個後來被證明是未來的新趨勢 — 微芯片可以在一個地方設計，但在另一個地方製造。
1987年，張忠謀創立台積電。 他的商業模式很清晰：台積電將為其他公司製造芯片，而不是設計它們。 這意味著他只需要贏得業內人士的支持，然後專注於他最擅長的領域 — 製造業。
後來「成為大家的代工廠」就形成台積電策略核心。台灣在製造生產方面的良率優勢，讓他能向國際客戶推銷爭取訂單，後來台積電因客製化產品的強大競爭力，才能成為全球供應鏈不可或缺的一環。
利用經濟規模打敗對手
張忠謀從一開始就計劃讓台積電進軍全球市場。 他在公司引進了台灣少見的專業管理體系。 為了營造國際化環境，內部溝通均使用英語。
事實證明他的願景，是正確的而有預見性的。製造芯片涉及數百個步驟， 隨著半導體的演進，製造變得更趨複雜，最後只有少數公司有能力嘗試，成本也成為天文數字。
多年來，張忠謀一直堅持下去，而其他人則退出了。張先生知道， 如果台積電能夠吸引足夠的客戶，利用經濟規模，它就有機會擊敗英特爾和三星。
張忠謀於2021年演講時拿出一份資料，是他於1998年為台積電手寫的唯一發展策略。其中評估方法有十幾條，唯一「不做」的是低價策略。
台積電商業模式是以「客戶是誰」為定，不是「產品是什麼」為定，台積電的商業模式是半導體製造服務，客戶是「別的半導體公司」，所以他最常做的事情是到歐美各地拜訪客戶，因為客戶要的是真正的技術支援和合作，唯有接近市場、保持和客戶互動，才能做好生意。
總結
台積電的成功，張忠謀功不可沒。可是台積電的成功也不光是一個人的功勞。其上有政府全力支援買單，其下有精明幹練的團隊。各盡其責、各負所托，才有今天的台積電。
台灣早期工業起步，政府施政方針正確，措施得當。于1973年設立了工業技術研究院，以科技研發帶動產業發展。當時工研院人才濟濟，俺然成為台灣科技產業人才陪訓大本營，帶動了台灣電腦以及相關半導體產業的欣欣向榮，成功地將台灣經濟由重工業轉型為高科技。
張忠謀表示，他從美國來台灣之際沒有帶任何班底，當年在美國德州儀器的老同事都認為這樣很難做事。殊不知，政府那時已透過工研究的研發陪訓，培養出一批批可供張先生使用之才。所以只要用人唯才，工作團隊就自然而然形成。
但如張先生在出席台積全球研發中心啓用典禮時，語重心長的說：
在19世紀時期，英國海軍非常的強盛，曾經征服印度，掀起了鴉片戰爭等等。但直到20世紀時，它們才有一個海軍部自己的家。
然而事實上，自從海軍部大樓建立之後，英國的海軍就開始沒落了。
張先生以此勉勵台積電全體員工，千萬別好大喜功，重蹈覆轍。
張忠謀出席台積公司全球研發中心啟用典禮 @32:47 (YouTube link)
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